Ein gutes Mentoring-Programm – auch für KMU von Bedeutung

Unternehmen brauchen angesichts des zunehmenden Fachkräftemangels neue Impulse in der Personalpolitik. Interessant ist neben klassischen Maßnahmen zur Nachwuchsförderung auch ein unkonventioneller Gehaltsbestandteil wie die Firmenwohnung oder das Erschließen neuer Bewerbergruppen. Inzwischen gehen selbst kleinere Betriebe das Thema umfassender an, um Beschäftigte mit den passenden Fertigkeiten und Fähigkeiten heranzuziehen. Vergleichsweise geringe Bedeutung messen sie in der Personalführung allerdings dem Mentoring bei. Noch immer wissen zu wenige Firmenchefs und -chefinnen, was Mentoring ist. Dabei wäre es auch für den Mittelstand gut, sich mit der Frage zu beschäftigen, was Mentoring genau bedeutet. Auch, welchen Unterschied die Frage Coaching vs. Mentoring offenbart, wie beispielsweise Frauen mit einem ausgeklügelten Programm gefördert oder wie neue Entwicklungen per Reverse Mentoring besser erkannt und bewältigt werden können. Personaldienstleister können hier für Aufklärung sorgen. Besonders interessant: Ein Mentoring-Programm mit gemäß Definition eigenständig agierenden Tandems gilt als vergleichsweise kostengünstiges Instrument der Personalpolitik.

Was bedeutet Mentoring? Eine Definition

Wer sich fragt „Mentoring – was ist das?“, findet bei Gabler die personalwirtschaftliche Definition. Mentoring als Instrument der Personalentwicklung ist im beruflichen Kontext und zur Förderung von Führungskräften von Bedeutung. Eine erfahrene Person, beispielsweise ein (Ex-)Manager als Mentor oder Mentorin, lässt eine unerfahrenere, lernbereite Person, etwa aus dem Führungsnachwuchs, an ihrem fachlichen – insbesondere impliziten – Wissen sowie ihren Erfahrungen teilhaben. Der Begriff stammt aus dem Griechischen, dem Epos Odyssee. Bevor König Odysseus in den Trojanischen Krieg zog, stellte er Mentor als Vertrauten seinem Sohn Telemach zur Seite. Mentor sollte als väterlicher Freund den zurückbleibenden Prinzen in die höfischen Bräuche einführen. Bei den Regierungsgeschäften sollte er ihm beratend zur Seite stehen. Diesem Vorbild ist Mentoring als Instrument oder Programm der Personalentwicklung nachempfunden – ein wichtiger Unterschied bei der Frage Mentoring vs. Coaching, weil letzteres weniger beratend daherkommt. Ein Mentoring-Programm soll – nicht nur bei Frauen – die gemäß Personalstrategie passenden Tandems zusammenzubringen – innerbetrieblich oder darüber hinaus.

Diese Rollen übernimmt der Mentor oder die Mentorin

Von großer Bedeutung ist beim Mentoring das freundschaftliche Verhältnis zwischen Mentor beziehungsweise Mentorin einerseits und Mentee andererseits, also der geförderten Person. Gemäß Definition von Mentoring übernimmt ein guter Mentor oder eine gute Mentorin bei Männern wie bei Frauen – zumindest in einem umfassender angelegten Programm – meist mehrere Rollen. Die Hauptaufgaben sind:

• Vorbild sein. Wo immer der Mentor oder die Mentorin es ermöglichen kann, darf ein Mentee über die Schulter schauen: bei Verhandlungen, Meetings, der Geschäftskorrespondenz oder im Projektmanagement. Dabei kommentieren die Vorbilder das eigene Verhalten und erklären es hinterher. So lässt sich vermitteln, welche Erfahrungen zu welchen Handlungsweisen oder Entscheidungen führen – und ebenso, welche Werte, Arbeitsweisen oder auch Führungsstile. Implizites Wissen also, das sonst in Unternehmen meist nicht gezielt vermittelt wird.
• Ratschläge geben. Der Mentor oder die Mentorin begleitet und unterstützt den oder die Mentee auch ganz praktisch im Job. Etwa in Form von konkreten Tipps zur Problemlösung oder Kommentaren zur Leistung. Dabei stehen wohlwollende, konstruktive Rückmeldungen im Vordergrund, die von einer explizit als Vertrauensperson eingesetzten Instanz kommen – nicht vom Chef oder der Chefin beziehungsweise in größeren Unternehmen von den direkten Vorgesetzten.
• Vernetzen. Weil Mentorinnen oder Mentoren in aller Regel erfahren und bestens vernetzt sind, können sie für ihre Mentees auch nützliche Kontakte herstellen und Türen öffnen, die sonst verschlossen blieben. Sie fungieren so zugleich als wichtige Referenz.
• Coachen. Der Mentor oder die Mentorin übernimmt zuweilen quasi nebenbei ein Coaching in Karriere- oder persönlichen Entwicklungsfragen.
• Kritisieren. Häufiger Stolperstein für angehende Chefs und Chefinnen oder junge Führungsnachwuchskräfte kann sein, zu viel zu schnell auf einmal zu wollen. Dann helfen Mentorinnen oder Mentoren auch, nicht die Bodenhaftung zu verlieren, und übernehmen die Rolle derjenigen, die vor übertriebenem Ehrgeiz bewahren.

Fördern: Bei Mentoring ein wichtiger Teil vom Programm

So vielfältig und komplex die Rollen eines Mentors oder einer Mentorin sind – die Funktion der Förderung ist unabhängig von der formulierten Aufgabe oder dem Ziel des Mentoring-Programms in aller Regel festgelegt. Mit Mentoring können Unternehmen Beschäftigte auf Führungsaufgaben vorbereiten oder ihre Führungskompetenzen ausbauen. Anders als ein Trainee-Programm für Führungskräfte, dient ein Mentoring-Programm eher der Vermittlung von informellem Wissen und dem Aufbau von Netzwerken – also der persönlichen Förderung. Und im Unterschied zum Coaching geht es beim Mentoring um die Weitergabe von Wissen und Fähigkeiten sowie persönlichen Erfahrungen. Zudem setzt Mentoring mehr auf Beratung als ein Coaching. In einem Coaching erarbeiten Klienten eher ein zuvor meistens klar gestecktes Ziel durch Selbstreflektion. Die Förderung der Mentees ist für diese sicher ein vorrangiges Programm. Unternehmen wiederum können Mentoring in vielerlei Weise in ihre Personal- und Unternehmensstrategie einbauen. Auch für Mentoren kann ein Programm ein gutes Training sein und dabei helfen, das Netzwerk weiter auszubauen.

Ein Programm kann für viele Zwecke gut sein

Per Mentoring-Programm können Unternehmen neu gewonnene Fachkräfte integrieren und binden – für viele Betriebe von enormer Bedeutung. Sie können weiblichen Nachwuchs weit über die Anforderungen aufgrund des Gleichstellungsgesetzes hinaus fördern, dabei hilft ein Programm für Frauen. Mit Mentoring lässt sich auch sicherstellen, dass bald ausscheidende Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wertvolles Wissen – das oft nur implizit vorhanden, aber für das Unternehmen von hoher Bedeutung ist – an jüngere Beschäftigte weitergeben. Eventuell sogar zumindest teilweise noch aus dem Ruhestand. Ein auf den Erhalt von Wissen hin konzipiertes Mentoring-Programm kann dann beispielsweise den Grundstock für ein Unternehmens-Wiki oder ähnliche Wissens- und Knowhow-Sammlung im Unternehmen legen – so etwas ist mit Coaching nicht erreichbar. Die Verschriftlichung mancher wichtiger Informationen durch die Mentees ist für Unternehmen wertvoll. Ein Mentoring-Programm bedeutet also auch, bei Bedarf weitaus mehr als nur qua Definition ein Teil der Personalentwicklung zu sein. Es kann so vielmehr ein wichtiger Teil der Unternehmensstrategie und des Wissensmanagements sein.

Per Reverse Mentoring lernen Ältere von den Jüngeren

Auch Reverse Mentoring kann für Unternehmen sinnvoll sein. Als Bestandteil im allgemeinen Mentoring-Programm oder gleich als eigenes Programm – wenn der Betrieb etwa großen Wert auf den Zugang zu jüngeren Zielgruppen legt. Beim Reverse Mentoring ist nicht das Alter oder die Erfahrung von Bedeutung. Die Weitergabe von Fachkompetenz statt Erfahrung – das macht die Definition von Reverse Mentoring aus. Hierbei lernt nicht der Nachwuchs von den alten Hasen, sondern umgekehrt. Junge Menschen im Betrieb können die älteren Kolleginnen und Kollegen beispielsweise über Vorlieben jüngerer Zielgruppen unterrichten oder in Fragen der Technik oder sozialer Medien wie TikTok.

General-Electric-Chef Jack Welch soll in den 90ern seine 600 Top-Führungskräfte aufgefordert haben, jüngere Mentorinnen und Mentoren im Konzern zu finden, die sich bereits mit dem Internet auskannten. Auch er selbst soll einen jungen Mentor gewählt haben. Die Vorbilder in diesem ersten Reverse-Mentoring-Programm – zwischen 20 und 35 Jahren jung – waren die erste Generation im Unternehmen, die während der Jugend- und Ausbildungszeit mit dem Internet in Berührung gekommen war.

Das Mentoring-Programm gibt eine klare Struktur vor

Wollen kleine oder mittelgroße Unternehmen ein Programm zum Mentoring auf die Beine stellen, können sie das intern machen oder extern, zusammen mit anderen Unternehmen, einer Kammer oder spezialisierten Dienstleistern. Immer gilt: Das Mentoring selbst findet in Tandems von jeweils zwei Personen statt. Ziel von jedem Mentoring-Programm ist, eine Beratungs- und Unterstützungsbeziehung etwa zwischen einer Nachwuchsführungskraft oder jungen Fachkraft als Mentee sowie einer erfahrenen Führungspersönlichkeit als Mentorin oder Mentor aufzubauen. Oder beim Reverse Mentoring qua Definition genau umgekehrt – wobei die Bedeutung beider Varianten für das Unternehmen enorm sein kann. Entsprechend dem mit dem Programm verbundenen Ziel vermitteln Mentorinnen und Mentoren den Mentees eine vertiefte Sichtweise hinsichtlich bestehender Unternehmensabläufe, geben Tipps aus dem eigenen Erfahrungsschatz und unterstützen die unternehmensinterne Karriere der Geförderten so langfristig – sofern die Nachwuchspflege das Ziel ist. Das Programm bietet hierfür eine Struktur und den Rahmen, in dem sich Tandems miteinander und auch gegebenenfalls untereinander austauschen können.

Die inhaltliche Gestaltung bleibt dem Tandem vorbehalten

Den Rahmen für das Mentoring gibt ein Unternehmen über das Mentoring-Programm vor. Den Inhalt sollte das Tandem wählen. Personalabteilung, Vorgesetzte oder Dienstleister sollten den Mentorinnen oder Mentoren sowie deren Mentees in einer gemeinsamen Auftaktveranstaltung allerdings Anregungen für die ersten Treffen geben. Direkte Vorgesetzten sollten vor Programmbeginn eine E-Mail mit der Bitte erhalten, genug Freiraum einzuräumen. Das ist von großer Bedeutung für den Erfolg. Für den benötigt das Mentoring-Programm zwar ein erklärtes Ziel. Anders als sonst üblich, gelten aber Zielvorgaben für das Mentoring-Verhältnis und die Tandems selbst als hinderlich. Um das Betriebsklima zu entlasten, sollten insbesondere Mentees gegenüber Kolleginnen und Kollegen transparent über die Teilnahme am Mentoring sprechen dürfen. Für das Verhältnis zum Mentor oder zur Mentorin wiederum ist Vertraulichkeit überaus wichtig. Generell sollten beide Seiten leicht füreinander erreichbar sein. Nur so ist auch ein Adhoc-Austausch möglich – was sehr wichtig beim Mentoring und teils auch Reverse Mentoring ist.

So bilden Unternehmen gute Tandems

Mentoring – was ist das? Vor allem etwas, in das nicht nur die Personalabteilung eng eingebunden sein sollte, sondern ebenso der oder die Vorgesetzte. Mentoring ist qua Definition nämlich stets auch Chefsache. Insbesondere bei einem internen Programm – ob für Frauen, Männer oder ausgewählte Abteilungen – sollten alle Beschäftigten die Bedeutung kennen, die dem Mentoring oder Reverse Mentoring beigemessen wird. Nur so bildet sich in der vom Programm vorgegebenen Struktur das notwendige Vertrauensverhältnis und auch ein Raum, in dem das Tandem sich gern und ungehindert austauscht. Mentor, Mentorin oder Mentee zu sein, sollte uneingeschränkt positiv besetzt sein. Unter dieser Voraussetzung müssen dann Vorgesetzte oder Firmenleitung jene Kandidatinnen und Kandidaten auswählen, für die sie sich diese Förderung wünschen. Voraussetzung dafür ist natürlich, dass diese Personen bereit sind, dabei mitzuwirken.

Auf der Mentorenseite gilt es, passende Personen mit langjähriger Berufspraxis und im Idealfall Erfahrung in der Mitarbeiterführung sowie Interesse an der Nachwuchsförderung zu finden. Allerdings stehen beim Reverse Mentoring vor allem exzellente Fachkenntnisse im Vordergrund. Bei jeder Art von Mentoring muss die Person beratend, fördernd, zuhörend und manchmal auch kritisierend engagiert sein. Personalfachleute empfehlen, die Auswahl und Zusammenstellung der Tandems externen Dienstleistern zu überlassen. Zum einen, weil Externe unvoreingenommener auswählen können. Zum anderen, weil gute Analysefähigkeiten bei der Zusammenstellung der Tandems große Bedeutung für den Erfolg des Mentoring und teils auch Reverse Mentoring haben. Schließlich gilt es, vorhandene Stärken mit genau jenen Partnerinnen oder Partnern im Tandem zusammenzubringen, deren Unterstützung Mentees am ehesten brauchen. Daher lohnt es sich, bei den anfallenden Kosten – pro Tandem ab dreistelligen Beträgen pro Jahr, so Personalfachleute – nicht in erster Linie auf den Preis zu schauen.

Mentoring im Verbund dürfte an Bedeutung gewinnen

Damit ein Mentoring-Programm seinen Zweck erfüllt und das nötige Vertrauen entstehen kann, sollten laut Personalfachleuten mindestens zwei Hierarchieebenen zwischen Mentor beziehungsweise Mentorin sowie Mentee liegen – insbesondere, wenn sie aus einem Betrieb kommen. Unterschiedliche Perspektiven und neue Blickwinkel sind für Lernprozess und Austausch im Mentoring von großer Bedeutung. Was Mentoring bedeutet, ist also oft automatisch auch eine Öffnung. Unternehmen tun gut daran, sich mit anderen Firmen zusammenzutun – wie manche bereits bei der Ausbildung. Oder sich über Dienstleister beziehungsweise eine Plattform einem größeren Kreis von Mentorinnen, Mentoren und Mentees zu öffnen – auch der Chef oder die Chefin hat schließlich etwas zu bieten. Kooperation ist beim Mentoring-Programm aber nicht nur wegen der Unternehmensgröße ratsam. Kommen die Personen im Tandem aus unterschiedlichen Bereichen oder – das nennt sich Cross-Mentoring – verschiedenen Unternehmen, gilt dies laut Personalfachleuten als besonders erfolgversprechend. Für Kooperation beim Mentoring-Programm spricht auch, dass die Kosten etwa für nötige Veranstaltungen dann geringer ausfallen.