So ge­hen Chefs am bes­ten mit ei­nem Low Performer um

Eigentlich will sie niemand im Betrieb haben. Aber viele Unternehmerinnen oder Unternehmer entdecken sie dennoch in den eigenen Reihen: Leistungsschwache oder leistungsunwillige Mitarbeiter – die sogenannten Low Performer. Stellt sich heraus, dass jemand im Team unter den gestellten Erwartungen bleibt, gilt zu klären, worin der Grund dafür liegt. Jeder Mensch kann mal durchhängen, vielleicht sogar etwas länger. Ist die Ursache des Motivationsproblems bekannt, lässt sie sich häufig schnell beseitigen – nur selten bleibt jemand dann ein chronischer Minderleister. Im Umgang mit einem Low Performer ist es deshalb sinnvoll, erst einmal das Gespräch zu suchen. Und den betreffenden Beschäftigten dann die benötigte Hilfe oder etwa auch Fortbildung anzubieten. Allerdings kann sich nach einem offenen Austausch natürlich ebenso der Wunsch nach einer Trennung verfestigen. Spätestens wenn eine Kündigung im Raum steht, ist es höchste Zeit für Rücksprache mit dem Anwalt.

Was ist ei­gent­lich ein Low Performer?

Low Performer sind für ihr berufliches Umfeld oft erstmal nur eines – lästig. Echte Probleme entstehen allerdings, wenn die Leistung so sehr sinkt, dass Kolleginnen und Kollegen einspringen müssen. Oder wenn wiederholt Fehler und Qualitätsmängel auffallen. Das Problem im Umgang mit einem Low Performer: Seine Arbeitsleistung zu erbringen, ist natürlich oberste Pflicht jedes Arbeitnehmers. Doch ab wann sich diese Pflicht wegen einer zu geringen Leistung als de facto nicht erbracht einstufen lässt, ist rechtlich nirgendwo präzise festgelegt. Und dürfte von verschiedenen Vorgesetzten vermutlich sehr unterschiedlich bewertet werden.

So ur­teilt das Bun­des­ar­beits­ge­richt über Low Performer

Zum Thema Low Performer hat das Bundesarbeitsgericht zwei wichtige Entscheidungen getroffen: „Ist die Arbeitsleistung im Vertrag, wie meistens, der Menge und der Qualität nach nicht oder nicht näher beschrieben, so richtet sich der Inhalt des Leistungsversprechens zum einen nach dem vom Arbeitgeber durch Ausübung des Direktionsrechts festzulegenden Arbeitsinhalt und zum anderen nach dem persönlichen, subjektiven Leistungsvermögen des Arbeitnehmers“, urteilte das BAG 2003. Der Arbeitnehmer muss also tun, was er soll – und das so gut er oder sie kann. Dabei schult der Dienstverpflichtete das ‚Wirken‘, nicht das ‚Werk‘“. Allerdings muss der Arbeitserfolg qualitativ wie quantitativ bestimmten Anforderungen genügen.

Eine Kündigung wegen schlechter Arbeitsqualität ist einem anderen BAG-Urteil von 2008 zufolge zulässig, wenn der Low Performer über einen längeren Zeitraum hinweg unterdurchschnittliche Leistungen erbringt. Diese kann darin bestehen, dass er oder sie weniger produziert oder erheblich mehr Fehler. Die Schlechtleistung kann aber auch darin bestehen, dass nach den persönlichen Fähigkeiten eine weit bessere Leistung möglich wäre.

Schutz vor Low Performern: Performance definieren

Der Arbeitgeber muss damit rechtssicher darstellen, was eine „Normalleistung“ eines Arbeitnehmers im Gegensatz zur „Low Performance“ des speziellen Mitarbeiters bedeutet. Indizien können hier zu viele Fehler des Mitarbeiters (qualitative Schlechtleistung), aber auch langsames oder unmotiviertes Arbeiten (quantitative Minderleistung) sein. Wichtig ist deshalb erst einmal, dass Unternehmer wissen, was sie von ihren Beschäftigten erwarten – und dies klar kommunizieren und belohnen. Haben sie diese Hausaufgabe erledigt, sollten sie versuchen, das als solches empfundene Leistungsdefizit aus Sicht des Betroffenen zu betrachten. Gleich auf Sanktion zu setzen, ist selten eine gute Idee. Ein Personalexperte formuliert es so: „Warum Chefs bei Low Performern keine härtere Peitsche, sondern eine neue Brille brauchen.“

Im Umgang mit einem Low Performer ist es wichtig, zunächst drei Fragen zu klären. Das IT-Portal „CIO“ nennt dies die KDW-Fragen – für den Dreisprung von „Können – Dürfen – Wollen“:

1. Kann der Mitarbeiter oder die Mitarbeiterin die Aufgabe überhaupt erledigen?
2. Darf der Low Performer die in Frage stehenden Aufgaben überhaupt erledigen? Wenn ja: Weiß er möglicherweise nicht, wie weit sein Entscheidungsspielraum ist?
3. Will jemand überhaupt etwas leisten?

Wenn der Low Performer will – aber nicht kann

Der einfachste Fall ist sicher, dass sich im Gespräch mit einem Low Performer zeigt, welche einfachen Hürden die Probleme bereiten. Manche Beschäftigte verbeißen sich beispielsweise in aus ihrer Sicht wichtige Aufgaben, die für Vorgesetzte letztlich nur Nebensächlichkeiten sind. Unter dem Strich scheint dann die Leistung nicht zu stimmen. Hier hilft es, klare Zielvorgaben festzulegen. Beschäftigte müssen wissen, was ihr Arbeitgeber erwartet. Und der wiederum muss mögliche Hindernisse auf dem Weg zum Ziel beseitigen, die sich überall befinden können. Manchmal helfen klare Absprachen, um Low Performer zu eher den Erwartungen entsprechenden Leistungen zu bringen. In anderen Fällen können den betreffenden Personen auch Trainings und Coachings helfen. Dabei kann es allgemein um Selbst- und Arbeitsorganisation gehen, aber ebenso um die gezielte Vermittlung erforderlichen Fachwissens. Auch die technische Ausstattung muss es natürlich zulassen, die gewünschten Arbeitsergebnisse abzuliefern. Die richtigen Hilfsmittel und Kompetenzen machen willige Low Performer womöglich rasch zu High Performern.

Durch Chance und He­raus­for­de­rung zum High Performer

Um erst gar kein Umfeld für Low Performer entstehen zu lassen, sollten Unternehmen auf kontinuierliche Mitarbeiterentwicklung setzen. Die damit verbundene leistungsunabhängige Mitarbeiterbeurteilung hilft, eventuelle Kompetenzlücken rechtzeitig zu erkennen und zu schließen. Zudem lassen sich so bisher unerkannte oder sich gerade erst entwickelnde Potenziale und Neigungen oder Interessen identifizieren. Können Mitarbeiter diese Fähigkeiten im Unternehmen nutzen und weiter herausbilden, fördert das ihre Motivation meist gewaltig. Chefs wissen dank kontinuierlicher Personalentwicklung auch genauer, wem sie vielleicht neue Aufgaben überlassen können, weil der Beschäftigte darin eine Chance sieht. Dann gilt es natürlich, parallel dazu gleich eine sinnvolle Weiterbildung anzustoßen. So bleibt Schwung im Betrieb erhalten, der schon manchem bislang unentdeckten High Performer beim Entfalten geholfen hat. Chancen und Herausforderungen sind also neben Fortbildung und Training wichtig im Umgang mit dem Problem der Low Performer. Grünes Licht fürs Dürfen – die zweite der KDW-Fragen – sollten Unternehmer ihren Mitarbeitern also unmissverständlich geben und sie praktisch unterstützen.

Mancher Low Performer braucht um­fas­sen­de Hilfe

Klarheit und Fortbildung an der richtigen Stelle haben schon viele Low Performer wieder auf Erfolgskurs gebracht. Doch was, wenn komplexere oder größere private Probleme dafür sorgen, dass ein Mitarbeiter nicht die volle Leistung erbringen kann? Auch dies kann ein Gespräch mit einem als Schlechtleister eingestuften Mitarbeiter ergeben. Die Problemlage ist dann oft komplex. Ist der Mitarbeiter beispielsweise permanent überlastet, gilt es zu prüfen, wie sich Abhilfe schaffen lässt. Immerhin sind Arbeitgeber auch in der Pflicht, für der psychischen Gesundheit zuträgliche Arbeitsbedingungen zu sorgen. Eine Umschichtung der Arbeit oder bessere Organisation kann helfen. Häufig stecken hinter einer vermeintlichen Demotivation auch massive Probleme. Ergibt sich, dass eine Sucht oder Mobbing das Leistungsloch verursacht, müssen Unternehmer angemessene Hilfsangebote machen oder vermitteln. Dabei hilft die Berufsgenossenschaft. Stehen finanzielle Sorgen im Raum, können Unternehmer sich mit dem Beschäftigten über Lösungsmöglichkeiten unterhalten. Bevor sie Hilfe zusagen, sollten sie aber auf jeden Fall mit ihrem Steuerberater sprechen.

Unter­neh­men wer­den Low Performer nicht so leicht los

Kluge Unternehmerinnen und Unternehmer überlegen in Zeiten des Fachkräftemangels gut, ob sie jemanden entlassen, in den sie bereits viel Zeit, Geld und Weiterbildung investiert haben. Doch natürlich kann im Umgang mit einem Low Performer zum Schluss die Erkenntnis bleiben, dass eine Kündigung richtig ist. Hierzu eine Meldung aus dem Arbeitsrecht: Low Performer lassen sich nicht einfach rauswerfen. Bei einer verhaltensbedingten Kündigung, so das Arbeitsgericht Siegburg, ist die Leistung des Einzelnen in Relation zu allen vergleichbaren Arbeitnehmern zu beurteilen.

Im konkreten Fall erhielt ein Kfz-Mechaniker mit dem Argument die Kündigung, er habe bei einem Werkstatttest lediglich vier von sechs Fehlern erkannt und bei einem Auftrag anstehende Servicearbeiten nicht ausgeführt. Ein Low Performer also dem Anschein nach. Und das schadet dem Ruf des Autohauses. Nach drei vorausgegangenen Abmahnungen könne man keinen Besserungswillen feststellen. Doch die Richter gaben der Kündigungsschutzklage des kritisierten Mitarbeiters statt. Der Arbeitgeber habe weder die Leistung des Klägers über einen repräsentativen Zeitraum noch die Fehlerquote vergleichbarer Arbeitnehmer dargelegt. So lasse sich nicht erkennen, ob der Mechaniker seine vertraglichen Verpflichtungen vorwerfbar verletzt habe, stellten die Richter fest.

Kündigungs­grün­de müs­sen im­mer gut be­legt sein

Wollen Unternehmer einem Low Performer kündigen, sollten sie dies offen mit dem Anwalt durchsprechen. Nur mit guter Vorbereitung lässt sich eine gewünschte Trennung auch erreichen. Gibt es einen anderen guten Grund als mangelnde Leistung durch einen Low Performer, sollten Unternehmer das sagen. Und nötigenfalls klären, wie sie Beweise sichern können. Geht es um eine letztlich vielleicht umfassendere Minderleistung, sollte klar sein: Abmahnungen sind nicht das richtige Mittel. Die KDW-Fragen und deren Lösung führen da weiter. Wollen Chefs die Kündigung aber auf jeden Fall, müssen sie unterdurchschnittliche Leistung gerichtsfest dokumentieren und begründen. Darüber sollten sie mit ihrem Anwalt reden. So wie auch darüber, ob sie auf eine einvernehmliche Trennung setzen sollten und was hier der beste Weg wäre.

Über weitere Details zum Thema Kündigungsschutz informiert das folgende Video.