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Nachfolge ist überall ein Thema. Neulich war zu lesen, dass dem Handwerk die Meister ausgehen. Gesucht sind also nicht nur neue Personen für die Firmenspitze, sondern auch Nachfolger für in den Ruhestand wechselnde Facharbeiter und Spezialisten. Eine mögliche Lösung: auf Meisterinnen setzen. Klingt wie Wortklauberei, ist aber eine sinnvolle Lösung, denn auch Frauen können Führung und Leistung. Durch sie haben schon viele Betriebe eines der größten Probleme im Mittelstand gelöst: die Nachfolge. Statt eines Nachfolgers übernimmt einfach eine Nachfolgerin das Unternehmen, etwa eine Tochter oder Enkelin. Das klappt selbst in Familienunternehmen mit einer langen Linie von Patriarchen. Vor ein paar Jahren wurde sogar der Trend „Generation Tochter“ für den Mittelstand ausgerufen. Der hat viel für sich: Auf Frauen zu setzen, ist mit Blick auf die Nachfolge oft eine naheliegende und gute Lösung. Unabhängig vom Geschlecht ist und bleibt das Wichtigste aber: Firmenchefs müssen die Nachfolge gut durchdacht sowie geplant angehen – und vor allem zeitig. Dann klappt das mit der Nachfolge schon.

Der Mit­telstand legt die Nach­folge in Töch­terhand

Es gibt viele gute Beispiele für die „Generation Tochter“ – also bei der Nachfolge auf die Tochter zurückzugreifen. Zahlreiche Mittelständler haben das schon so gemacht. Der gerade verstorbene Berthold Leibinger etwa berief seine Tochter Nicola Leibinger-Kammüller zur Chefin des Maschinenbauers Trumpf. Julia Esterer übernahm von ihrem Vater den hessischen Tanklastzugspezialisten Helsa. Julia Reichert leitet in fünfter Generation die Roemheld Gruppe, seit Jahresbeginn 2018 gemeinsam mit ihrem Bruder. Dass der Trend nicht neu ist, zeigt das Beispiel Sybill Storz. Sie trat 1950 in das von ihrem Vater gegründete Pharmaunternehmen Karl Storz Endoskope ein und baute es zu einem Konzern aus. Klar ist: Die Nachfolge im Mittelstand treten längst auch Töchter ganz selbstverständlich an. So lässt sich oft am besten der Wunsch erfüllen, das Unternehmen in der Familie zu halten. 60 Prozent wollen das, so eine Studie der mittlerweile nur noch kurz KfW genannten Kreditanstalt für Wiederaufbau, die weltgrößte nationale Förderbank. Und oft genug glückt es auch – mit Töchtern wie auch nach wie vor mit Söhnen: So macht sich derzeit Erich Sixt bereit für die anstehende Übergabe seines Leihwagenkonzerns an seine beiden Söhne.

Die Lage auf dem Markt für Nach­folge ist eng

Bis 2022 planen mehr als eine halbe Million Unternehmer ihre Nachfolge. Seit Jahren ist die Rede von einer Nachfolgewelle, die über den Mittelstand hinwegspülen wird. Für rund 100.000 Unternehmen sollte die Nachfolge eigentlich bereits bis Ende 2019 umgesetzt sein – ohne, dass derzeit ein Nachfolger gefunden oder mit der Suche auch nur begonnen worden ist. Das ergab eine Sonderauswertung des KfW-Mittelstandspanels. Das Institut für Mittelstandsforschung (ifm) in Bonn rechnet für den kleineren Mittelstand bis 2022 mit einer anstehenden Nachfolge in 150.000 anstehenden Fällen. Dabei geht es um inhabergeführte Unternehmen mit nicht mehr als 500 Mitarbeitern oder 50 Millionen Euro Jahresumsatz.

Klar ist: Die Nachfolge ist ein Problem für Unternehmer aller Branchen und Größen, sie gehen das Thema aber allzu oft erst viel zu spät an. Daher verwundert auch nicht, dass für jeden siebten Unternehmer laut KfW-Studie die Stilllegung eine – wenn nicht gar die einzige – Option ist. Jeder vierte Unternehmer dürfte dann bereits mehr als 70 Jahre alt sein, jeder zehnte sogar bereits 80 Jahre. Auch dem Handwerk fehlen nicht bloß Azubis und Meister, sondern auch Nachfolger. Allein im Handwerk stehen in den nächsten fünf bis sechs Jahren 200.000 Unternehmen zur Übergabe an, weiss Holger Schwannecke, Generalsekretär des Zentralverbands des Deutschen Handwerks (ZDH).

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Bei der Nach­folge nicht auf die Kin­der war­ten

Viele Unternehmer schieben das Thema auf die lange Bank – auch wenn sich schon abzeichnet, dass die von ihnen präferierte Lösung der Nachfolge nicht klappt. Sperrt sich etwa ein Sohn dagegen, den Betrieb zu übernehmen, hoffen sie eben auf einen späteren Meinungsumschwung. Zumeist vergebens, wie eine Befragung von 34.000 Unternehmerkindern in 34 Ländern zeigt: Eine Mehrheit will die Nachfolge nicht antreten, ergab die Studie laut FAZ. Über die Hälfte will lieber als Angestellter woanders arbeiten, hat die Universität Sankt Gallen in einer gemeinsamen Studie mit der Beratungsgesellschaft Ernst & Young herausgefunden. Ein Drittel kann sich eine unternehmerische Tätigkeit vorstellen – aber lieber im selbst gegründeten Betrieb. Nur ein Zehntel der potenziellen Nachfolger bleibt als Kandidaten übrig. Immerhin: Im Handwerk übernimmt in der Hälfte der Fälle eines der Kinder das Unternehmen. Knapp jedes vierte Handwerksunternehmen geht in die Hände eines Mitarbeiters.

Die Nach­folge muss von lan­ger Hand ge­plant sein

Viele Unternehmer haben keinen guten Plan für ihre Nachfolge. Und den machen sie auch noch zu spät. Gut 70.000 reichen Jahr für Jahr im Schnitt ihren Betrieb an einen Nachfolger weiter. In rund jedem vierten Fall erwischt es das Unternehmen ungeplant – weil der Chef etwa überraschend schwer erkrankt oder stirbt. Oft hat der Firmenchef dann nicht nur die Planung der Nachfolge verpasst, sondern auch keinen Notfallordner vorbereitet. In dem sollten eigentlich Zugangsdaten und Passwörter, technische Produkt- und Maschinendaten, Listen mit Ansprechpartnern und die nötigen Vollmachten sein, beispielsweise für Geschäftskonten. Fehlt diese Art der Vorbereitung auf den Unfall oder Ausfall des Unternehmers, kann eine rasche Nachfolge in der Krise leicht scheitern. „Acht Prozent der Unternehmen überleben den Bruch an der Spitze nicht“, berichtete vor ein paar Jahren der damalige Geschäftsführer des Instituts für Mittelstandsforschung (IfM) in Bonn, Frank Wallau. Selbst sonst gesund dastehende Unternehmen geraten dann schnell in Turbulenzen, wie etwa der Bobbycar-Hersteller BIG Spielwaren aus Fürth vor Jahren. Die Planung der Nachfolge hinauszuzögern gilt nicht wenigen Experten als der größte unternehmerische Fehler überhaupt.

Erfolg­reiche Nach­folge er­for­dert viel Be­ra­tung

Am besten starten Unternehmer zehn Jahre vor der geplanten Abgabe ihres Unternehmens mit der Planung der Nachfolge, raten Experten übereinstimmend. Schon lange vor dem Ruhestand sollten sie klären, wie sie sich die Nachfolge vorstellen – und ob der anvisierte Kandidat überhaupt zur Verfügung stehen will. Besser, sie berufen frühzeitig einen zusätzlichen Geschäftsführer, als womöglich ungeplant ohne Führungsspitze dazustehen. Haben Unternehmer sich grundlegend Gedanken über mögliche Regelungen der Nachfolge gemacht, sollten sie einen Anwalt oder ihren Steuerberater auf das Thema ansprechen. Der Steuerberater und der Rechtsanwalt beraten bei der Frage, was es mit Blick auf die Nachfolge in Sachen Testament, Gesellschaftsverträge sowie auch Ehe- und Erbverträge zu regeln und zu beachten gibt. Hierbei gibt es einiges mehr zu klären, als nur Steueroptimierung. Gerade wenn die Familie etwas größer ist, hilft nur der Blick aufs Ganze dabei, späteren Ärger mit der Nachfolge zu vermeiden. Wer Angehörige im eigenen kleinen Betrieb als Arbeitnehmer beschäftigt, sollte denen vorsorglich am besten schriftlich die Festanstellung bestätigen. Sonst gibt es für hinterbliebene Angestellte im Fall, dass der Chef verstirbt, womöglich Probleme etwa bei der Arbeitsagentur.

Nachfolge kann Familienverfassung nötig machen

Für einige Unternehmer ist es sinnvoll, die Planung der Nachfolge mit dem Ausarbeiten einer Familienverfassung zu verbinden. Lohnen kann sich das für Inhaber größerer Betriebe oder verzweigter Familien, gerade wenn das Unternehmen stärker wächst. Die Familienverfassung ist eine Art Grundgesetz für die Firma und die damit verbundene Familie. Konkreter als ein Gesellschaftsvertrag legt sie jene Leitlinien und Werte fest, die das Unternehmen tragen sollen. Rechtsanwalt wie auch Steuerberater können beim Abfassen behilflich sein. Verfassungsartikel können betreffen:

  • Ziele, Werte und Selbstverständnis des Unternehmens etwa mit Blick auf Nachhaltigkeit, Arbeitsbedingungen oder auch etwa gesellschaftliche Verantwortung.
  • Vorstellungen bezüglich der Eigentumsverhältnisse. Etwa die Frage, wer aus der engeren oder weiteren Familie alles Gesellschafter werden oder Anteile kaufen darf.
  • welche Rolle die Familienmitglieder im Unternehmen einnehmen, also etwa, ob die für sie vorgesehenen Funktionen dort beschränkt werden.
  • wie konstruktiv mit Konflikten in der Familie und im Unternehmen umgegangen werden soll und wie diese möglichst gelöst werden sollen.
  • Auch Fragen der Nachfolge kann eine Familienverfassung regeln, etwa ob das Unternehmen als Altersversorgung für die Familie dienen soll und ob es einen Nachfolger aus der Familie geben soll.

Nach­fol­gersuche oder Un­ter­neh­mens­ver­kauf?

Wer weiß oder vermutet, dass in der Familie niemand für die Nachfolge in Frage kommt, sollte frühzeitig andere Kandidaten suchen – in und außerhalb des Unternehmens. Die Hochschule für Wirtschaft und Recht hat die Seite „Nachfolge in Deutschland“ ins Netz gestellt, auf der sich neben diversen Informationen auch ein „nachfolg-o-mat“ findet. Er gibt eine erste Orientierung bei der Entscheidungsfindung. Fast jeder zweite Mittelständler zieht für die Nachfolge laut KfW, der Förderbank des Bundes, externe Kandidaten in Erwägung. Online-Plattformen können bei der Suche nach einem möglichen Nachfolger helfen.

Be­wer­tung ist bei der Nach­folge nicht ohne

Bei der Nachfolge kann es dann darum gehen, dass der Unternehmer die Geschäftsführung abtritt, aber Gesellschafter oder auch Aufsichtsrat bleibt. Das bringt diverse Schwierigkeiten mit sich – unabhängig davon, ob der Geschäftsführer zur Familie gehört oder nicht. Oder Unternehmer können gerade auch bei externen Kandidaten den Verkauf des Betriebs in Erwägung ziehen. Der Steuerberater hilft bei der Bewertung des Unternehmens. Hilfreich ist beim geplanten oder auch nur erwogenen Verkauf aber durchaus auch, den eigenen Betrieb möglichst frühzeitig rein durch die Brille des Käufers zu betrachten, also die Marktlage für Unternehmensverkäufe und die üblichen Berechnungsmethoden einzubeziehen. Fällt die Bewertung des Unternehmens überraschend schlecht aus – oft weichen mit dieser Methode errechnete Preise stark vom mit der Buchwertmethode ermittelten Ergebnis ab –, können Unternehmer zeitig über mögliche Maßnahmen zur Wertsteigerungen nachdenken. Die würden helfen, den Verkaufspreis zu verbessern. Das abwägen und betriebswirtschaftlich sowie steuerlich durchrechnen sollte der Unternehmer gemeinsam mit dem Steuerberater. Dann könnte der Management-Buy-Out (MBO) eine Alternative für die Nachfolge sein. Im Mittelstand liegen MBOs zunehmend im Trend – mit einem Rekordhoch im vergangenen Jahr.

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Weicher Über­gang – die Nach­folge in Teil­zeit

Organisatorisch kann sich je nach Branche und Situation des Nachfolgers oder der Nachfolgerin ein weicher Übergang für Nachfolge oder Verkauf anbieten. Bei Ärzten und Zahnärzten ist etwa beliebt, dass sich Praxisinhaber vor dem Ruhestand den Nachfolger in Teilzeit in die Praxis holen. Vorteil für den bisherigen Inhaber der Praxis ist neben der zeitlichen Entlastung vor allem, dass sich so auch in den Jahren vor dem Ruhestand noch größere Investitionen etwa in moderne Behandlungseinheiten oder Geräte lohnen und an Risiko verlieren. Das ist auch ein Argument dafür, dieser Lösung den Vorzug gegenüber den derzeit zunehmenden Verkäufen an Klinikkonzerne oder Finanzinvestoren zu geben. Für Nachfolger ist der gleitende Einstieg wiederum eine gute Möglichkeit, das eigene Unternehmen mit der Familiengründung zu verbinden – unabhängig davon, ob das nun Tochter oder Sohn oder ein anderer Nachfolger frisch von der Uni ist. Auch hier sollten Praxisinhaber die mögliche Lösung und die steuerliche und vertragliche Gestaltung der Nachfolgeregelung eng mit Steuerberater und Anwalt ausarbeiten.