Finanzierung & Förderung

Liquiditätsmanagement – nicht nur in der Un­ter­neh­mens­krise wichtig

Liquidi­täts­ma­nage­ment zählt für mit­tel­stän­di­sche Un­ter­neh­men nicht nur in der Un­ter­neh­mens­kri­se. Es si­chert stets ge­nug fi­nan­ziel­le Mit­tel. Wich­ti­ge Ele­men­te sind ein kon­se­quen­tes For­de­rungs­manage­ment so­wie ein op­ti­ma­ler Fi­nan­zierungs­mix mit gu­ten Kon­di­tionen.

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Nur Bares ist Wahres – an Volksweisheiten wie diesen ist aus Sicht von Firmenchefs und Firmenchefinnen viel dran. Wobei Bares für Unternehmen die ausreichenden, frei verfügbaren und damit flüssigen – also liquiden – finanziellen Mittel meint. Dieses Geld steht bei Bedarf schnell zur Verfügung, um finanzielle Verpflichtungen zu erfüllen. Liquiditätsmanagement gehört im Mittelstand zu den wichtigsten Führungsaufgaben, unabhängig von der Branche. Denn Liquiditätsmangel gilt – mit Ausnahme der mittlerweile ausgelaufenen Corona-Sonderregelungenjuristisch als zwingender Grund für ein Insolvenzverfahren. Neben akuter Zahlungsunfähigkeit geben drohende Zahlungsunfähigkeit sowie Überschuldung den Anlass für einen Insolvenzantrag. Letztlich hängt also das Schicksal der Unternehmen davon ab, wie erfolgreich sie ihr Liquiditätsmanagement betreiben. Insofern stimmt für Firmenchefs und Firmenchefinnen auch eine weitere Geld-Volksweisheit: „Ohne Moos nichts los“. Gute Gründe gerade für mittelständische Unternehmen, das Liquiditätsmanagement ernst zu nehmen – nicht nur in der Unternehmenskrise. Und auch mit Anwalt und Steuerberater oder Steuerberaterin drüber zu sprechen.

Liquiditätsmanagement ist für mit­tel­stän­di­sche Un­ter­nehmen wichtig

Viele Mittelständler denken aus Überzeugung langfristig. Nicht in Monaten oder Jahren, sondern in Generationen. Das hat seine Berechtigung, gerade für traditionsreiche Familienbetriebe. Trotzdem müssen die Zahlen nicht nur langfristig stimmen, sondern auch kurzfristig. Liquiditätsmanagement ist deshalb im Mittelstand ein Muss. Beim Liquiditätsmanagement – auch Cash-Flow-Management genannt – geht es um die relativ kurzfristige Steuerung der Finanzströme im Unternehmen. Vereinfacht gesagt soll Liquiditätsmanagement anstehende Zahlungseingänge und -ausgänge im Blick halten und sicherstellen, dass stets ausreichend Mittel verfügbar sind – und dies zu mittel- bis langfristig möglichst guten Konditionen sowie nicht nur in der Unternehmenskrise. Mittelständische Unternehmen stimmen mit adäquatem Liquiditätsmanagement die Zahlungsströme aus dem operativen Geschäft, Investitionen und den diversen Finanzierungsmöglichkeiten möglichst reibungslos ab mit kurz-, mittel- und langfristig anfallenden Kosten.

Bei Liquiditätsmanagement im Mit­tel­stand hilft die Bilanz

Auch für mittelständische Unternehmen mit erklärten Nicht-Betriebswirten an der Spitze ist Liquiditätsmanagement keine Hexerei. Letztlich geht es schlicht darum, die Vermögenswerte, die Zahlungseingänge und -ausgänge sowie die nötigen Finanzierungen ins passende Verhältnis zu bringen. Und dafür pragmatische Maßnahmen zu ergreifen, beispielsweise Zahlungsziele zu verkürzen, Lager zu räumen oder Finanzierungen anzupassen. Ziel beim Liquiditätsmanagement ist stets, flüssig zu bleiben sowie kein Geld zu verschwenden. Und das ist im Prinzip ganz einfach. Ein Blick in die Bilanz auf die wichtigsten Liquiditätskennzahlen hilft. Er zeigt, welchen Effekt die diversen Maßnahmen an welcher Stelle entfalten können, und gibt so dem Liquiditätsmanagement auch bei Unternehmen im Mittelstand die erforderliche Richtung, und dies nicht nur in der Unternehmenskrise. Vor jeder Entscheidung sollten die möglichen Auswirkungen aber besser mit dem Steuerberater oder der Steuerberaterin besprochen werden.

Grafik zeigt zum Thema Liquiditätsmanagement die Eigenkapitalquoten im Mittelstand für die HauptwirtschaftsbereicheKennzahlen wie Verschuldungsgrad oder Kostenstruktur ansehen

Fragen nach Kennzahlen wie dem Verschuldungsgrad oder der Kostenstruktur sind mit Blick auf das Liquiditätsmanagement für jeden Betrieb wichtig – auch für mittelständische Unternehmen. Neben der Gewinn- und Verlustrechnung (GuV) liefern Anhang und Lagebericht der Bilanz zusätzliche Informationen über den Ertrag oder die Eigenkapitalrendite. Für das Liquiditätsmanagement sollten Unternehmer und Unternehmerinnen mit ihrem Steuerberater aber auch auf andere Faktoren schauen. Fünf Kennzahlen bieten sich für ein fundiertes Liquiditätsmanagement im Mittelstand an:

  1. Deckungsgrad I zeigt das Eigenkapital im Verhältnis zum Anlagevermögen.
  2. Deckungsgrad II gibt Aufschluss über Eigenkapital und langfristiges Fremdkapital im Verhältnis zum Anlagevermögen.

Vernünftigerweise achten Unternehmen im Mittelstand in diesem Bereich von Haus aus auf eine gute Ausstattung. Auch Finanzinstitute oder Investoren schauen darauf. Als gut gilt für Deckungsgrad I ein Anteil von mehr als 50 Prozent Eigenkapital vom Anlagevermögen. Zusammen mit Langfristfinanzierungen sollte der Deckungsgrad II möglichst vollständig sein – also 100 Prozent oder mehr. Um diesen Bereich der Bilanz zu stärken, ist neben Gesellschafterdarlehen die Möglichkeit beliebt, Anlagevermögen zu Geld zu machen. Dem dient etwa das Sale-and-Lease-Back: Gebäude oder Maschinen werden verkauft und beim Käufer angemietet, um sie weiter nutzen zu können. Denn auch mit Leasing lässt sich für mittelständische Unternehmen beim Liquiditätsmanagement diese Relation verbessern.

Verschiedene Grade der Liquidität im Auge behalten

Die drei weiteren Kennzahlen betreffen nach betriebswirtschaftlicher Lehre dann die Liquidität selbst. Sie dienen als Zielmarken, an denen sich das Liquiditätsmanagement für mittelständische Unternehmen orientieren sollte.

  1. Die Liquidität ersten Grades umfasst flüssige Mittel aus der Kasse oder der Bank im Verhältnis zum kurzfristigen Fremdkapital. Unternehmer sollten stets 100 Prozent anstreben. Drohende Zahlungsunfähigkeit ist nach Einschätzung von Inselvenzrechtlern anzunehmen, wenn man fällige Forderungen nicht innerhalb von drei Wochen zu mindestens 90 Prozent bedienen kann. Um die Kennzahl auf den von Ökonomen empfohlenen Anteil von über 50 Prozent anzuheben, lässt sich beispielsweise nicht notwendiges Vermögen verkaufen. Auch sind Schulden möglichst aus dem Cashflow zu tilgen.
  2. Die Liquidität zweiten Grades hängt die Latte etwas höher. Sie umfasst flüssige Mittel plus offene kurzfristige Forderungen mal 100 im Verhältnis zum kurzfristigen Fremdkapital. Hier sollte der Wert 100 Prozent übertreffen. Die kompletten kurzfristigen Verbindlichkeiten sollten also über Forderungen und liquide Mittel mindestens gedeckt sein. Um diese Kennzahl zu verbessern, können Unternehmer und Unternehmerinnen ihr Forderungsmanagement optimieren, Zahlungsziele verkürzen sowie konsequent mahnen. Gegebenenfalls kann es sich auch lohnen, Forderungen im Rahmen von Factoring zu verkaufen.
  3. Die Liquidität dritten Grades schließlich umfasst das so genannte Umlaufvermögen geteilt durch das kurzfristige Fremdkapital mal 100. Auf die beiden anderen Kennzahlen setzt diese also noch einen drauf. Denn einbezogen sind mit dem Umlaufvermögen nicht nur flüssige Barmittel, sondern auch kurzfristig verfügbare Werte: Offene Forderungen, empfangene Schecks, Wertpapiere sowie neben diversen Guthaben und Kassenbeständen sowie auch die für den Verbrauch vorgehaltenen Waren oder Rohstoffe. Ist das kurzfristige Fremdkapital hierdurch mehr als abgedeckt, ist das sehr gut. Um die bei dieser Kennzahl empfohlenen über 200 Prozent Abdeckung zu erreichen, lassen sich etwa Lagerbestände abbauen oder Ladenhüter beseitigen. Stichwort hierfür ist das Working Capital Management.

Liquiditätsmanagement im Mit­tel­stand hat viele Stell­schrauben

Liquiditätsmanagement ist keine Hexerei. Aus den genannten Kennzahlen ergeben sich diverse Stellschrauben, an denen es sich beim Liquiditätsmanagement für mittelständische Unternehmen zu drehen lohnt. Der Steuerberater oder die Steuerberaterin hilft, sich einen Überblick über die Aktiv- und Passivposten zu verschaffen, und empfiehlt sinnvolle Optionen. Die richtige Maßnahme zur richtigen Zeit kann den Unternehmenserfolg beträchtlich steigern. Das Interesse am Liquiditätsmanagement ist auch bei kleineren Unternehmen in den vergangenen Jahren gewachsen, so eine nach wie vor aktuelle Studie der Fachhochschule für den Mittelstand (FHM).

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Auch den Geld­ein­gang überwa­chen und optimieren

Was die an sie gestellten Forderungen betrifft, haben viele mittelständische Unternehmen für das Liquiditätsmanagement die Möglichkeit, Skonti zu ziehen. Sie sollten dies im Sinne eines effektiven Liquiditätsmanagements nutzen – Schnelligkeit im Forderungsmanagement spart bares Geld. Manche Zulieferer räumen auch Rabatt ein, wenn sie regelmäßige Zahlungen per Lastschrift einziehen dürfen. Ansonsten ist es immer hilfreich, sich zeitlich Luft bei ans Unternehmen gerichteten Forderungen zu verschaffen und möglichst lange Zahlungsfristen auszuhandeln. Bei den eigenen offenen Forderungen empfiehlt es sich dagegen, auf eine schnelle Begleichung zu dringen. Der Steuerberater oder die Steuerberaterin kann hierbei unterstützen.

Mit gutem Liquiditätsmanagement durchdacht fordern

Offene Forderungen sind nicht auf die leichte Schulter zu nehmen – deshalb gehört konsequentes Forderungsmanagement für mittelständische Unternehmen zum funktionierenden Liquiditätsmanagement. Ohne Liquiditätsmanagement rutschen Unternehmen im Mittelstand schnell in eine Unternehmenskrise. Schließlich müssen sie bei verzögerten oder vom Ausfall bedrohten Forderungen auf eigene Kosten die Lücke überbrücken. Schnelligkeit ist deshalb im Forderungsmanagement die Devise, das steigert die Liquidität enorm. Es gilt also, Rechnungen rasch zu stellen und in Verträgen oder Auftragsbestätigungen auf klare Verhältnisse zu achten. So fällt es später leichter, Forderungen gegebenenfalls auch durchzusetzen. Diese Möglichkeiten gibt es:

  • Telefonisch nachfassen. Bleiben Rechnungen offen, sollte die Buchhaltung zügig telefonisch beim Kunden nachfassen – also, sobald die Forderung über zwei Tage fällig ist. Oft ist die Rechnung liegengeblieben und wird auf den Anruf hin schnell beglichen. Der positiven Kundenbeziehung ist dieses Vorgehen zuträglich.
  • Mahnen. Bleibt das freundliche Nachfassen erfolglos, gilt es rasch und konsequent zu mahnen – also spätestens eine Woche nach Fälligkeit. Schon aus Beweisgründen sollte dies am besten schriftlich geschehen.
  • Gerichtliches Mahnverfahren. Unternehmen sollten das gerichtliche Mahnverfahren in Gang setzen, wenn zu befürchten steht, dass der Kunde nicht zahlt. Nach Mahnbescheid und Ablauf einer bestimmten Frist können sie einen Vollstreckungsbescheid beantragen und – falls der Kunde nicht widerspricht – die Zwangsvollstreckung einleiten.
  • Gerichtliches Klageverfahren. Das gerichtliche Klageverfahren kommt in Gang, falls der Kunde während des gerichtlichen Mahnverfahrens einen Einspruch einlegt oder nicht auf die Mahnung des Anwalts reagiert beziehungsweise ihr widerspricht. Vor einer Klage gilt es, die Erfolgsaussichten zu prüfen. Hierfür sind schriftliche Verträge oder Auftragsbestätigungen hilfreich.
  • Factoring. Gegebenenfalls kann es interessant sein, Forderungen im Rahmen von Factoring zu verkaufen. Möglichkeiten dazu bieten sich Mittelständlern oder Handwerksbetrieben schon seit längerem.

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Zum Liquiditätsmanagement ge­hört ein klu­ger Finan­zierungsmix

Was die Finanzierung betrifft, kommt Unternehmen geschenktes oder zinsgünstig überlassenes Geld natürlich besonders gelegen. Mit Blick auf das Liquiditätsmanagement sollte der Finanzierungsmix für mittelständische Unternehmen durch den Einsatz von Fördermitteln oder -krediten optimiert werden. Mithilfe des Steuerberaters oder der Steuerberaterin lässt sich der Finanzierungsmix analysieren und falls nötig umstrukturieren. Für mehr Eigenkapital – die Eigenkapitalquote ist mit Blick auf die verschiedenen Liquiditätskennzahlen eine wichtige Größe – bietet sich auch Leasing an. Nicht nur für Firmenwagen, sondern ebenso Maschinen, Anlagen, Gebäude oder Bürogeräte. Gesellschafterdarlehen sind ebenfalls hilfreich. Informationen über diese und andere mezzanine Finanzierungsformen wie stille Beteiligungen, Genussrechte oder Nachrangdarlehen auch im Mittelstand gibt über die Steuerkanzlei. Wichtig ist, dass Unternehmen im Mittelstand die Chancen für Liquiditätsmanagement nicht erst in der Unternehmenskrise entdecken.

Liquiditätsmanagement er­fasst auch das be­weg­li­che Vermögen

Im wahrsten Sinne zupackend geht es im Liquiditätsmanagement für mittelständische Unternehmen bei der weiteren Optimierung des Umlaufvermögens zu, beim sogenannten Working Capital Management. Neben dem Abbau von Forderungen und Verbindlichkeiten gilt es hier, mittel- bis langfristig Lagerbestände zu reduzieren. Das kann durchaus bedeuten, durch alle Räume zu gehen und in jedem Regal nachzusehen, was sich dort so alles findet. Und dann zu überlegen, was die optimale Bevorratung wäre. Es macht für Unternehmen im Mittelstand mit Blick auf das Liquiditätsmanagement einen großen Unterschied, ob beispielsweise holzverarbeitender Betrieb sein Holz oder ein Zahntechniker sein Gold in kleinen Chargen kauft oder in einem Schwung für mehrere Jahre. Im zweiten Fall wäre das Geld nicht mehr kurzfristig verfügbar. Was also mit Blick auf Mengenrabatte oder eventuelle Lieferengpässe sinnvoller ist, gilt es durch professionelles Liquiditätsmanagement zu hinterfragen, auch vor dem Hintergrund von finanziellem Spielraum in der jederzeit möglichen Unternehmenskrise.

Anwendungstipp
verstärkt ans kostenmanagement denken

Die in jüngster Vergangenheit getroffenen Maßnahmen in der Corona-Krise haben in vielen Branchen nicht nur Liquiditätsprobleme verursacht. In vielen Unternehmen haben sie auch zu einer schwarzen Null oder gar negativen Betriebsergebnissen geführt, die nur zum Teil durch Rücklagen oder staatliche Hilfen kompensiert werden konnten. Fehlende Umsätze stehen gleichbleibenden Kosten wie etwa Gehälter, Mieten oder Leasing-Verpflichtungen gegenüber.

Mit einem gezielten Kostenmanagement können Unternehmen die Auswirkungen rückläufiger Umsätze auf das Betriebsergebnis so gering wie möglich halten und damit ihre unternehmerische Flexibilität erhalten.

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Midia Nuri

ist Wirtschaftsjournalistin. Sie schreibt vor allem über nutzwertige Unternehmerthemen rund um Betriebsführung oder auch Finanzielles und Steuerliches für verschiedene Branchenzeitschriften, wie etwa den kfz-Betrieb, Die Fleischerei, Der Freie Zahnarzt, Fahrzeug + Karosserie oder auch etwa Das Dachdeckerhandwerk. Außerdem ist sie Chefredakteurin eines Newsletters von BWRMed!a zum Thema Steuern und Bilanzierung. Zu Steuer- und Finanzthemen bloggt und twittert sie derzeit sporadisch unter lady-godiva-blog.de und twitter.com/LadyGodivaBlog.

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