Mitarbeiter & Ausbildung

Talent Management: Vor­ge­setz­te soll­ten die Definition kennen

Talent Ma­nage­ment hilft Be­trie­ben und Be­schäf­tig­ten. Laut De­fi­ni­tion dient es zur sys­te­ma­ti­schen Ent­wick­lung der Kennt­nis­se und Fä­hig­kei­ten. Un­ter­neh­men, die das The­ma durch­dacht an­ge­hen, kön­nen Mit­ar­bei­ter nicht nur qua­li­fi­zie­ren, son­dern auch mo­tivieren.

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Selbst für kleinere Unternehmen im Mittelstand lohnt sich ein Talent Management mit durchdachtem Konzept und klarem System. Der Definition folgend, sichert Talent Management dem Unternehmen den Überblick darüber, welche Kenntnisse, Fähigkeiten und Neigungen die Beschäftigten sowie Bewerber haben und wo dies im Betrieb nützlich sein können. Es zeigt also, wo ihre besonderen Talente liegen. Pragmatische Konzepte auf Basis einer umfassenden Strategie für die Personalentwicklung ermöglichen es den Verantwortlichen für HR (Human Ressources), Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gezielt gemäß dem mittel- bis langfristigen betrieblichen Bedarf zu entwickeln oder zu rekrutieren. Auch im Mittelstand ist das heutzutage sehr wichtig. Nicht nur können Unternehmen so die – manchmal verborgenen – Skills der Beschäftigten optimal im Betrieb nutzen. Sie können auch Talente reifen lassen – im Sinn einer Begabtenförderung. Das bindet vielversprechende Mitarbeiter enger ans Unternehmen und motiviert. Unterstützung beim Talent Management sollten die Verantwortlichen bei professionellen Dienstleistern suchen und auch auf Rücksprache mit dem Anwalt nicht verzichten.

Eine Definition: Das be­deu­tet Talent Management

Wer kann was – und wo lassen sich die Fähigkeiten, Kenntnisse oder Erfahrungen für den Betrieb einsetzen? Schon solche grundlegenden Fragen zu ihren eigenen Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen können zahlreiche Vorgesetzte nicht beantworten. Von einem Talent Management mit klarer Strategie, durchdachtem Konzept sowie nachvollziehbarem System sind vor allem viele Mittelständler weit entfernt. Die konkrete berufliche und fachliche Qualifikation der Beschäftigten werden die Vorgesetzten oder Verantwortlichen für HR meist noch kennen. Im Idealfall verfolgt die Personalentwicklung auch bereits einige gute Konzepte für die Aus- und Weiterbildung. Weiter reicht der Plan für das Talent Management gerade in kleineren Unternehmen im täglichen Prozess allerdings nur selten. Viel zu oft haben die Vorgesetzten und auch das Unternehmen als Organisation keine Idee, wie man mit den Talenten der Beschäftigten umgehen und diese wirklich adäquat fördern und nutzen sollte. Deshalb liegen Talente brach und werden so natürlich oft völlig übersehen, wenn das Unternehmen sie dann mal brauchen könnte.

Talent Management kon­se­quent an der Stra­te­gie aus­richten

Diverse Informationen über Ausbildung, Interessen und Fähigkeiten der Beschäftigten systematisch sammeln und diese Fähigkeiten nutzen sowie auch ausbauen zu können – darum geht es laut Definition beim Talent Management, und ein Konzept dafür sollte jedes Unternehmen haben. Dann besteht eine Chance, die Skills sowie besonderen Talente der Beschäftigten zu erfassen, umfassend zu beschreiben und transparent zu machen. Auf dieser Basis lassen sich – gemäß dem betrieblichen Bedarf und der Strategie im Rahmen der Personalentwicklung – die persönlichen Fähigkeiten sowie Fertigkeiten von Mitarbeiterinnen oder Mitarbeitern stärken und so einsetzen, wie es dem Betrieb besonders hilft. Talent Management erleichtert es den Verantwortlichen für HR außerdem, vor Einstellungen die im Unternehmen fehlenden Kompetenzen vorausschauend zu benennen. Dadurch lassen sich diese Aspekte angemessen im alltäglichen Prozess berücksichtigen – und auch Talente dann motivieren und fördern.

Talent Management sucht Talente und Fä­hig­keiten

Unternehmen, die strategisches Talent Management anstreben, sollten die Ziele und Strategie ihres Betriebs sowie ihrer Personalentwicklung klar vor Augen haben. Ein Konzept, welche Fachleute und Führungskräfte sie überhaupt brauchen und wo sie die finden können, ist dafür eine wichtige Grundlage. Erfolgreiche Mittelständler haben meistens schon einen ganz guten Überblick über die Fach- und Methodenkompetenz ihrer Beschäftigten. Diese umfasst neben dem beruflichen Fachwissen auch fächerübergreifendes Denken, Allgemeinwissen, Wissen um wissenschaftliche und methodische Herangehensweisen sowie Statistik. Auch Rechts- und Wirtschaftswissen sowie politische Allgemeinbildung können wichtig sein. Die generelle Personalentwicklung klappt dann in vielen Betrieben recht gut – insbesondere, wenn die Aus- und Fortbildung fachlich sinnvoll strukturiert ist. Mager fällt allerdings meistens der systematische Überblick über drei weitere Bereiche menschlicher Fähigkeiten im Unternehmen aus, die Experten darüber hinaus unterscheiden:

  • Personale Kompetenzen wie Loyalität, Offenheit, Lernbereitschaft und einige andere persönliche Kompetenzen
  • Aktivitäts- und Handlungskompetenzen wie Tatkraft, Teamfähigkeit, Mobilität, die Fähigkeit zur Problemlösung oder auch etwa Verhandlungsgeschick
  • Sozial-kommunikative Kompetenzen wie Kommunikationsfähigkeit, Kritikfähigkeit, Teamfähigkeit, aber auch interkulturelle Erfahrungen sowie Fremdsprachkenntnisse

Was sind diese Talente über­haupt? Eine Definition

Unternehmen, die sich mehr als eine solide funktionierende Personalentwicklung wünschen, brauchen dafür mehr als nur einen Überblick über reine Fähigkeiten. Wo es um Talent Management geht, sollte zunächst die Definition von Talent stehen. Grob gesagt ist Talent ein wiederkehrendes Denk-, Gefühls- und Verhaltensmuster, das sich produktiv einsetzen lässt. Es ist neben den operativen Fähigkeiten das entscheidende Mehr, um eine Rolle nicht nur gut, sondern hervorragend auszufüllen. Oder um eine Aufgabe besonders gut zu erledigen. Die Konzepte von Talent sind vielfältig und unterscheiden sich je nach Bereich. Es geht dabei nicht mehr nur um Leistung, sondern um Hochleistung. Unabhängig davon, ob es sich um Sport, Musik oder einen im Unternehmen wichtigen Tätigkeitsbereich handelt – beim Konzept des Talents gilt stets eins: Menschen mit Talent können unter den passenden Bedingungen herausragende Leistungen vollbringen. Klar, dass sie auch von Mittelständlern und ihren Verantwortlichen für HR im Rahmen des Talent Management begehrt und gesucht sind.

Talent ist ein Po­ten­zial, das es auf die Stra­ße zu brin­gen gilt

Das Potenzial zur Höchstleistung ist natürlich nur ein Aspekt von Talent. Wenn jemand es tatsächlich ausschöpfen und überdurchschnittliche Leistungen erbringen soll, setzt dies voraus, ein Talent gezielt zu entfalten. Das wiederum bedeutet, dass Talent erkannt und dann kontinuierlich entwickelt werden muss. Dies zu gewährleisten, ist ein Ziel jeder Personalentwicklung im Rahmen des Talent Management, das die Verantwortlichen für HR verfolgen. Und dies erfordert mehr, als nur rein operative Fähigkeiten einer Person zu erkennen und entwickeln. Es genügt also nicht, als Unternehmen ein Konzept zu haben, mit dem sich Talente gewinnen lassen. Wer talentierte Beschäftigte halten und motivieren will, muss ihnen etwas bieten können. Sonst liegt das Talent brach. Der Person geht ihre außergewöhnliche Begabung dann mit der Zeit verloren, oder sie verlässt frustriert den Betrieb. Ein gut funktionierendes Konzept zum Talent Management, durch das Talente ihre Fähigkeiten voll aktivieren können, ist anspruchsvoll. Unternehmen müssen hier wirkungsvolle Lösungen finden.

Talente können sehr fein aus­dif­fe­ren­ziert werden

Fachleute für HR schlagen beim Talent Management heute feinere Unterscheidungen vor, als die klassische Abstufung zwischen strategisch, kreativ oder kommunikativ. Rob Goffee and Gareth Jones unterscheiden in „Wie Sie Talente richtig managen“ aus der Harvard Business Manager Edition folgende Talente:

  • Neugierige interessieren sich für Neuerungen, interessante Ideen und ständige Weiterentwicklung. Sie eignen sich gut für Produkt- und Prozessinnovationen, neigen aber dazu, sich zu verzetteln und Routinearbeiten zu vernachlässigen.
  • Visionäre sind ihrer Zeit voraus und beschäftigen sich gern mit ihren Ideen. Dem Unternehmen bringen sie Wettbewerbsvorteile durch frühzeitige Produktinnovation und kontinuierliche Verbesserungen. Allerdings sind sie auch leicht demotiviert, wenn Ideen sich (noch) nicht umsetzen lassen.
  • Leistungsmotivierte streben nach Weiterentwicklung – persönlich, wie auch in ihrem Aufgabenbereich. Sie bringen ebenfalls Wettbewerbsvorteil durch innovative Produkte oder eine Erweiterung der Kompetenzen – neigen aber zu Konkurrenzdenken, was leicht Konflikte verursacht.
  • Selbstbewusste kennen ihren Wert für das Unternehmen. Sie sind super in der Vermarktung von Ideen nach außen für das Unternehmen. Sie fordern aber auch für sich ein hohes Gehalt und optimale Arbeitsbedingungen.
  • Anspruchsvolle wissen, was sie wollen und für die Verwirklichung ihrer Ideen benötigen. Sie bringen oft überdurchschnittliche Arbeitsleistung und -qualität, leiden aber auch zuweilen unter Demotivation aufgrund überzogener Erwartungen. Zuweilen stehen Ressourcenaufwand und Ergebnis in schlechtem Verhältnis.
  • Mobile haben den Markt im Blick und suchen nach Herausforderungen. Sie lassen sich gern an verschiedenen Standorten und in unterschiedlichen Bereichen einsetzen – wandern aber auch rasch ab.
  • Stolze genießen Wertschätzung und Status. Sie sind gute Beispiele für die Darstellung von klugen Köpfen nach außen, erheben aber auch erhöhte Anforderungen an die Führung.
  • Individuelle arbeiten nach ihren eigenen Methoden und Vorstellungen. Sie sind oft Selbstläufer, aber sie haben auch Anpassungsschwierigkeiten an Standards sowie an vorgeschriebene Prozesse und Methoden.

Talent Management ist die Ba­sis für Per­so­nal­entwicklung

Ganz wesentlich beim Talent Management ist, die für den Betrieb wichtigen Begabungen von Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen im Blick zu haben. Daraus lässt sich dann die Strategie einer Personalentwicklung speziell für diese Personen ableiten. Feststehen sollte, welche Ziele die Personalentwicklung für die Talente im Unternehmen verfolgt und wann sie erreicht sind. Auch sollte eine Vorstellung bestehen, welche Talente der Betrieb braucht und wo sie zu finden sind. Ob also dabei auf Fortbildung und Entwicklung der Beschäftigten gesetzt werden kann oder es an die Rekrutierung gehen sollte. Das muss stets abgestimmt mit Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern der verschiedenen Aufgabenbereiche geschehen – auch dafür sollten also Kennzahlen oder Erfolgsindikatoren feststehen.

Viel Ver­ant­wor­tung und fa­mi­liä­res Kli­ma halten Talente

Für gute Konzepte rund ums Talent Management und dessen kontinuierliche Umsetzung empfiehlt sich die Rücksprache mit professionellen Dienstleistern. Fachleute helfen, die Talente einzelner Personen im Prozess gezielt zu entwickeln. Dazu gehört, diese überhaupt zu erkennen, etwa durch Assessment Center, die sich auch für viele Unternehmen im Mittelstand realisieren lassen. Außerdem helfen Dienstleister dann im weiteren Beschäftigungsverhältnis, den so ausgewählten Talenten attraktive Entwicklungsmöglichkeiten zu geben. Strategien für ein wirkungsvolles Talent Management hat schon der Wirtschaftswissenschaftler Hermann Simon mit Blick auf die Erfolgsrezepte führender Unternehmen im Mittelstand gegeben, den sogenannte Hidden Champions. Sie pflegen enge Kontakte zu den Bildungseinrichtungen der Region. Und bieten Beschäftigten ein familiäres Arbeitsklima mit flachen Hierarchien und viel Verantwortung bei hoher Qualität der Tätigkeiten, Produkte und Prozesse. Besonders ein über gute Fähigkeiten hinausgehendes Talent profitiert von Förderung und der Übernahme von Verantwortung – das ist Teil seiner Definition.

Talent Management braucht ein durch­dach­tes System

Talent Management mit Konzept und System verschafft einen Überblick über vorhandene und künftig benötigte Fähigkeiten sowie darüber hinaus besonders interessante Talente. Unternehmen, die ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter exakt dort fortbilden wollen und können, wo Bedarf besteht, stärken so nachhaltig den Betrieb und fördern damit auch die Entwicklung weiterer Talente. Sind die benötigten Talente noch nicht im Unternehmen, können Beschäftigte über Fortbildungen und über Coachings oder Mentoring qualifiziert werden. Solche Investitionen in ihre persönliche Qualifikation machen die davon profitierenden Beschäftigten zufriedener und steigern damit ihre Leistungsbereitschaft. Zudem signalisieren solche Maßnahmen der ganzen Belegschaft, dass das Unternehmen an ihrer Weiterentwicklung interessiert ist. Natürlich gehört eine zielgerichtete Rekrutierung ebenfalls zum Talent Management – fehlendes Talent solle falls nötig auch von außen geholt werden.

Personal­su­che mit Konzept dank Talent Management

Talent Management mit Konzept, Strategie und gepflegter Datenbasis ermöglicht es laut Definition, das Wissen um vorhandene oder gefragte Kompetenzen aktuell zu halten. Ein gut gepflegter Talentpool sollte automatisch Bestandteil eines ausgefeilten Talent Management sein. So ist immer klar, welche Beschäftigten oder Externen man auf der Suche nach speziellen Fähigkeiten und Talenten ansprechen könnte. Dabei geht es stets um den Blick in die Zukunft. Unternehmen sollten zumindest locker Kontakt zu Talenten halten, die interessant sind, aber gerade nicht in Frage kommen. Oder aktuell nicht den Wunsch haben, sich beruflich zu verändern. Oder nur für befristete Einsätze in Frage kämen. Das können Kandidaten sein, die über Initiativbewerbungen, über vorherige Bewerbungsrunden oder Personalmessen,, über Interimseinsätze oder auch durch einen Headhunter in Kontakt gekommen sind.

Kontakt zu im Talentpool gespeicherten Kandidaten sollten Unternehmer mit System aufrechterhalten – Talent Relationship Management sollte ein Teil vom Prozess sein. So können Unternehmen sofort zielgerichtet reagieren, wenn sich am Bedarf oder der Einsatzmöglichkeit der Fachkraft etwas ändert. Über Newsletter können sie vorherigen wie auch neue Interessenten Kontakt und Informationen anbieten.

Mit einem Talent­pool den Über­blick über Po­ten­zia­le behalten

Ein detailliertes Profil für alle Beschäftigten sowie jeden Kandidaten und jede Kandidatin im Talentpool gehört laut Definition zum Konzept des Talent Management. Verantwortliche für HR legen ein reines Fähigkeitenprofil im Pool-Kandidaten oft selbst an, beispielsweise im Rahmen eines Assessment Centers. Ein gutes Talentprofil allerdings setzt den psychologisch geschulten Blick von erfahrenen Personalverantwortlichen oder Dienstleistern voraus. Hier können sowohl Profile von bereits beschäftigten Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen gespeichert werden, wie auch mit Einverständnis einbehaltene Bewerbungsunterlagen oder auch auf Personalmessen eingesammelte Visitenkarten mit Notizen. Talente können auch im Assessment Center erkannt und dokumentiert werden – das bedarf aber der nötigen Expertise. Über die geplanten Talentprofile sollten Unternehmerinnen und Unternehmer mit Anwalt oder Anwältin sprechen. Hier gibt es einige datenschutzrechtliche Fragen zu klären. Das gilt insbesondere für Kandidatinnen und Kandidaten, die nicht schon im Unternehmen tätig sind, sondern noch im Talentpool schwimmen.

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Midia Nuri

ist Wirtschaftsjournalistin. Sie schreibt vor allem über nutzwertige Unternehmerthemen rund um Betriebsführung oder auch Finanzielles und Steuerliches für verschiedene Branchenzeitschriften, wie etwa den kfz-Betrieb, Die Fleischerei, Der Freie Zahnarzt, Fahrzeug + Karosserie oder auch etwa Das Dachdeckerhandwerk. Außerdem ist sie Chefredakteurin eines Newsletters von BWRMed!a zum Thema Steuern und Bilanzierung. Zu Steuer- und Finanzthemen bloggt und twittert sie derzeit sporadisch unter lady-godiva-blog.de und twitter.com/LadyGodivaBlog.

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