Organisation & Management

Es reicht nicht, die De­fi­ni­tion von Zeit­ma­na­ge­ment zu ken­nen – man braucht Tipps und Tools, um es zu ler­nen und lau­fend zu ver­bes­sern. Un­ter­neh­me­rin­nen und Un­ter­neh­mer soll­ten an sich ar­bei­ten so­wie ih­ren Be­schäf­tig­ten hel­fen, de­ren Zeit­ma­na­ge­ment zu optimieren.

Wer Beschäftigten ein Home­of­fice ein­rich­ten will, braucht über Recht und Ge­setz hi­naus ei­ne pas­sen­de in­di­vi­duel­le Re­ge­lung für die Pra­xis. Es geht um ju­ris­ti­sche oder tech­ni­sche Fra­gen. Und neue Ar­beits­wei­sen stel­len neue Her­aus­for­de­run­gen an die Führungskultur.

Vor allem Solo­selbst­stän­di­ge, Start-Ups und Di­gi­tal­fir­men nut­zen Co­wor­king Spaces. Aber das Kon­zept ist für al­le Un­ter­neh­men in­ter­essant. Da­mit las­sen sich die ei­ge­nen Be­schäf­tig­ten oft bes­ser mo­ti­vie­ren. Oder in­no­vati­ve jun­ge Grün­der in den ei­ge­nen Betrieb locken.

Per Mini­job auf Ab­ruf fan­gen vie­le Un­ter­neh­men sai­so­na­le Auf­trags­spit­zen ab. Doch manch­mal droht Är­ger bei Min­dest­lohn oder 520-Eu­ro-Jobs. Mit Un­ter­stüt­zung der An­walts- und Steuer­be­ra­tungs­kanz­lei las­sen sich die Ar­beits­ver­trä­ge rechts­si­cher formulieren.

Wün­schen Be­schäf­tig­te ei­ne Frei­stel­lung fürs Eh­ren­amt, sind viele Ar­beit­ge­ber über­rascht. Da­bei be­steht häu­fig ein ge­setz­li­cher An­spruch. Un­ter­neh­mer soll­ten die­ses The­ma grund­sätz­lich mit An­walt und Steu­er­be­ra­ter be­spre­chen, aber dann je­den Fall ein­zeln prüfen.

Beim Grün­den ist die Wahl der Rechts­form ei­ne gro­ße Ent­schei­dung. Än­dern sich die Um­stän­de, kann ein Rechts­form­wech­sel sinn­voll sein. Der al­ler­dings soll­te stets nur nach en­ger Ab­stim­mung mit Fach­leu­ten für steu­er­li­che und recht­li­che Fra­gen statt­finden.

Für Ar­beit­neh­mer gibt es we­gen neu­er Re­geln zur Zeit­ar­beit kei­nen Werk­ver­trag mehr. Das ist beim For­mu­lie­ren von Ver­trä­gen wich­tig. Un­ter­neh­men müs­sen die­se Ab­gren­zung zwi­schen Ar­beits­recht und BGB be­ach­ten, um un­frei­wil­li­ge Fest­an­stel­lung­en zu ver­meiden.

Auf­ga­ben und Grund­la­gen der Personalführung sind in der The­orie schnell ver­mit­telt, doch die prak­tische Um­set­zung fällt häu­fig schwer. Vor­ge­setz­te soll­ten ih­re Personalführung, In­stru­men­te und Füh­rungs­sti­le der Si­tu­ation an­pas­sen und auf star­re Hie­rar­chien ver­zich­ten.

Viele Beschäftige fra­gen erst nach ei­nem Ar­beits­un­fall: Was ist ein Durch­gangs­arzt? Un­ter­neh­men soll­ten ih­nen dies schon vor­her er­klä­ren. Sie müs­sen wis­sen, dass dann die Pflicht be­steht, zum Durch­gangs­arzt zu ge­hen – sonst droht Är­ger bei den Behandlungskosten.

In der Kri­se lohnt sich die Ent­wick­lung ei­ner gu­ten Personalstrategie. Wer jetzt die rich­ti­gen Schrit­te ein­lei­tet, pro­fi­tiert im Auf­schwung. Statt Per­so­nal frei­zu­set­zen, gilt es Fach­kräf­te zu bin­den und zu qua­li­fi­zie­ren. Das bringt lang­fris­tig Vor­tei­le.